Digitalisierung im Handel: Raus aus dem Keller

Einig war sich die Runde, dass sich die digitale Transformation nur gemeinsam und auf Augenhöhe mit dem Business erfolgreich bewältigen lasse. Man könne die Digitalisierung nicht komplett an die IT-Abteilung delegieren, sagte Katja Burkert, CIO Intersport Deutschland und Geschäftsführerin der Intersport Digital. Auch die Fachabteilungen müssten Digitalkompetenzen aufbauen, um gemeinsam mit der IT digitale Use Cases mit Mehrwert zu entwickeln. Klassische Themen wie IT-Governance und Software- Entwicklung blieben dagegen Domäne der IT-Abteilung.

Die IT müsse „raus aus dem Keller” pflichtete ihr Severin Canisius, CIO & Executive Board Member von Deichmann bei. Bei dem Schuhfilialisten laufe die Transformation deshalb unter dem Hashtag #gemeinsam. Für eine effiziente Zusammenarbeit auf Augenhöhe setze Deichmann auf das Prozessdomänenmodell: Kleine, möglichst autonome Teams arbeiten dabei gemeinsam an innovativen Lösungen. Die Prozessverantwortung liege dabei in der Fachabteilung, die Verantwortung für eine stabile Plattform in der IT.

Zwischen Innovation und Performance

Angesichts begrenzter IT-Budgets, steigender Sicherheitsanforderungen und komplexer IT-Landschaften müssen IT-Verantwortliche bei Digitalisierungsprojekten hin und wieder auf die Bremse treten – auch das wurde bei dem Panel deutlich. Die IT trage die Verantwortung für den operationalen Betrieb und müsse ihre Kapazitäten zwischen Tagesgeschäft und Innovationsthemen sorgfältig ausbalancieren, sagte Lars Prüssing, CIO der Raiffeisen Waren GmbH. In seinem Fall eine besonders komplexe Aufgabe: Die Genossenschaft ist mit den Raiffeisen-Märkten nicht nur als Nahversorger aktiv, sondern handelt auch mit Baustoffen, Agrar- und Technikprodukten sowie Energie.

Zeit- und Wettbewerbsdruck einerseits und begrenzte Kapazitäten andererseits zwingen IT-Entscheider dazu, Prioritäten zu setzen, bestätigte Bastian King, CIO der Takko Holding: Wo zählt Geschwindigkeit? Und wo geht es um die langfristig beste Lösung? Als Beispiel nannte er eine Click & Collect-Lösung für den Lockdown, die quasi über Nacht stehen musste, im Gegensatz zum Umstieg auf ein neues ERP-System, das die nächsten zehn Jahre stabil laufen soll. Wichtig sei, den Entscheidungsprozess transparent zu machen und im Unternehmen klar zu kommunizieren, um die Mitarbeitenden von den neuen Projekten zu begeistern.

Optimieren und Aufräumen

Großes Potenzial bescheinigten die CIOs dem Thema Künstliche Intelligenz. Gerade in einer datenintensiven Branche eröffne die Technologie unzählige Möglichkeiten, sagte Katja Burkert von Intersport. Bei der Coop Schweiz setze man KI bereits erfolgreich zur Prozessoptimierung ein, sagte IT-Leiter Lukas Wirth. Der Handelskonzern mit 35 Mrd. CHF Umsatz beschäftigt ein eigenes Team von Data Scientists, die eigene KI-Lösungen entwickeln, beispielsweise für nachfrageabhängiges Ordern, in der Logistik oder für das Energiemanagement in den Filialen. Angesiedelt sind die Coop-KI-Experten in der zentralen IT-Abteilung.

Produktivitätsgewinne erhofft sich Wirth künftig vom Einsatz generativer KI im Marketing, da in der Schweiz viersprachig betextet werden müsse. Geteilter Meinung zeigte sich das Panel bei der Frage, inwieweit SaaS-Lösungen die IT entlasten können. Er gab zu bedenken, dass Anwenderunternehmen die Hardware-Kosten für die dahinter liegende Systemwelt nur schwer nachvollziehen könnten. Bastian King sprach zwar von Zeit- und Kostenvorteilen, warnte allerdings davor, sich in puncto Betrieb blind auf die oftmals kleinen SaaS-Anbieter zu verlassen.

Service Level Agreements und Vertragsstrafen helfen bei geschäftskritischen Prozessen nur bedingt weiter, so der Takko-CIO. Katja Burkert verriet, wie Intersport durch „Aufräumen“ Kapazitäten für Innovationsprojekte freisetzt: Für Standardprozesse nutze man Standard- Software. Dort, wo sich das Unternehmen durch spezifische Prozesse vom Wettbewerb differenzieren könne, lohne dagegen eine passgenaue Eigenentwicklung.