Die aktuelle Neuausrichtung der Gerry Weber-Gruppe betrifft auch den eigenen Retail. Wie lautet Ihre Strategie für die Zukunft – grob umrissen?
In den vergangenen Jahren haben wir vor allem in Deutschland das Filialnetz zu schnell ausgeweitet und werden in den kommenden eineinhalb Jahren durch Korrekturen und Konsolidierung des Filialnetzes den eigenen Retail optimieren. Das bedeutet, dass wir Geschäfte schließen, die nicht unsere Zielmargen erfüllen oder eine negative Wachstumsprognose aufweisen. Unabhängig davon bleibt Retail ein wichtiges Standbein und wir werden selektiv und sehr gezielt in Standorte mit positiven Wachstumsaussichten investieren.
Flächen, Lagen und Kundenfrequenzen verändern sich zurzeit. Wie sehen Sie den Wandel der Standorte?
Wir haben festgestellt, dass sich die Flächen in den 1A-Lagen der Innenstädte und Center sowie in Ober- und Mittelzentren verschieben. Generell ist eine klare Konzentration bzw. Erosion zu beobachten – durch das Online-Geschäft und das veränderte Freizeitverhalten. Triple A wird besser und teurer, und Mittelmaß reicht nicht mehr. Dies gilt für Innenstädte und Shopping Center gleichermaßen.
Manche Modemarke setzt wieder mehr auf Großhandel und eine intensivere Partnerschaft mit dem Multimarken-Modehandel. Sie auch?
Ein Teil der Neuausrichtung von Gerry Weber ist es, den Wholesale zu stärken, denn wir glauben an eine gesunde, ausgewogene Handelslandschaft, in der sich eigene Flächen und die Konzepte unserer Handelspartner ergänzen und gegenseitig stärken. Wir setzen weiterhin auf strategische Partnerschaften und individuelle Partnerschaftsmodelle mit starken Multibrandstores. Ein Beispiel dafür ist unsere neue Marke talkabout, die seit August ausschließlich für 30 ausgewählte Händler in einer exklusiven Testsaison erhältlich ist.
Welche Vorzüge besitzt ein Standort in einem Shopping-Center für Gerry Weber?
Shopping Center üben eine hohe Anziehungskraft auf unsere Kundinnen aus, da sie hier in einem geschützten, kalkulierbaren Umfeld und unabhängig von unsicheren Faktoren wie dem Wetter ihre Einkäufe tätigen können. Besucher und Kunden eines Centers können fest davon ausgehen, dass sie bekommen, was sie möchten, das heißt, die Erwartungshaltung wird weitestgehend bedient, sie werden „abgeholt“. Allein das sorgt für Zufriedenheit und ein positives Einkaufserlebnis.
Und welche Nachteile identifizieren Sie?
Wir stellen starke Unterschiede in der Qualität der einzelnen Center fest. Das betrifft das Management, die Marketing- und Standortaktivitäten, den Mieterbesatz, die Attraktivität – alles Faktoren, die wir als Mieter gar nicht oder nur bedingt beeinflussen können. Das gilt ansatzweise auch für die Innenstadtlage, dort gibt es aber mehr Möglichkeiten für individuelle Einflussnahme.
Welche Hauptkriterien entscheiden bei Gerry Weber für einen Mall-Standort?
Für uns ist es wichtig, dass wir uns in einem Markenumfeld präsentieren, das für unsere Kundinnen eine hohe Relevanz hat. Je begehrlicher die Marken und Produkte in unserem direkten Umfeld sind, desto höher ist die Verweildauer unserer Kundinnen im gesamten Center. Optimal ist ein durchdachter und vielfältiger Mietermix, der Marken und Händler sowohl vom Produktportfolio aber auch von der Distributionsdichte her ausgewogen präsentiert. Wichtig ist aber auch, dass die jeweilige Zielgruppe ausreichend vertreten ist. Center mit einem „falschen“ Profil, zum Beispiel zu jung oder zu billig oder zu sehr Convenience, funktionieren nur bedingt.
Was erwarten Sie von den Center Managements oder Betreibern von Malls, um eine Mall für Kunden attraktiv zu machen?
Als Marke wünschen wir uns beispielsweise die Möglichkeit, die Kundinnen direkt über gezieltes Marketing wie etwa Center-Apps mit besonderen Specials und Angeboten anzusprechen. Damit setzen wir direkt wirkende Impulse, die in einem unmittelbaren Besuch im Store und in Kaufentscheidungen resultieren können. Für uns als Mode- und Lifestyle-Unternehmen sind Zusatznutzen und Einkaufserlebnisse essenziell. Umso wichtiger wird eine enge, auf die Kunden ausgerichtete Zusammenarbeit zwischen dem Management und uns. Eine der großen Herausforderungen ist, ein Shopping-Center zum festen Anlaufpunkt beim Einkauf von Produkten über den täglichen Bedarf hinaus zu etablieren.
Sehen Sie Defizite in der Center-Landschaft?
Aktuell stellen wir in einzelnen Shopping-Centern starke Defizite in der Ausgewogenheit des Mietportfolios fest – eine Entwicklung, der sich das Management mit langfristig attraktiven Mietern stellen muss. Auch wünschen wir uns die Einbindung lokaler Konzepte, die die Ortsidentifikation stärken, und junger, neuer Konzepte, die für positive Überraschungsmomente sorgen – beides dient der Emotionalisierung der Kunden. In allen zukünftigen Entwicklungen muss darüber hinaus der demografische Wandel und die veränderte Altersstruktur der Gesellschaft in Architektur und seniorengerechter Ausstattung berücksichtigt werden.
Neue Service-Leistungen wie Click & Collect, Abholstationen, Home Delivery, Retouren-Annahme oder Gastro auf der Handelsfläche verändern den POS. Welche Rolle kann in diesem neuen Spiel der Kräfte die Storefläche selber oder auch ein Shopping-Center übernehmen?
Grundsätzlich sollte Ziel jeder Maßnahme sein, das Leben der Zielgruppe leichter zu machen. In einem Center zum Beispiel durch zusätzliche Service-Einrichtungen wie Bankfilialen und Ärztehäuser, die dem Einkaufsverhalten der Kunden auch durch beispielsweise veränderte Öffnungszeiten Rechnung tragen. Wir sind davon überzeugt, dass der aktuelle Wandel viele neue Möglichkeiten für die Center-Managements mit sich bringt. Der erhöhte Servicegedanke seitens des Centers steht im Vordergrund, um Kunden und Mieter gleichermaßen einzubinden und abzuholen. Hier muss jedoch eine klare Trennung erfolgen: die direkte Kundenbindung bleibt beim Kunden, also beim Retailer!
Das Interview führte Konny Scholz.
Fotos (2): Gerry Weber
Weitere Informationen: www.gerryweber-ag.de
Norbert Steinke: Retail-Routinier
Seit Oktober 2015 ist Norbert Steinke (55) im Vorstand der Gerry Weber International AG. Als Chief Retail Officer (CRO) verantwortet er die Einzelhandelsaktivitäten der Gerry Weber-Gruppe. Außerdem ist er seit 2009 Geschäftsführer des Münchner Modefilialisten Hallhuber, einem Gerry Weber-Tochterunternehmen, und verantwortet dort die Bereiche Produkt, Einkauf, Marketing und Vertrieb. Zuvor war er als Geschäftsführer von Roland Schuhe tätig und davor in verschiedenen Positionen bei der C&A Mode GmbH & Co KG.
Neue Gerry Weber-Filialen: Lifestyle mit Komfort-Technologie
Eine interaktive Umkleidekabine mit digitalem Beratungsspiegel gehört zum Service-Angebot im neuen Gerry Weber Store am Viktualienmarkt in München. (Foto: Gerry Weber)
Zwei Top-Filialen aus dem Retail-Portfolio von Gerry Weber eröffneten im September nach einer jeweils sechswöchigen Umbauphase neu. Die Store-Designs der einzelnen Marken unter dem Gerry Weber-Dach wurden modernisiert, mit urbanem, lebendigem Lifestyle-Feeling aufgeladen und mit verschiedenen Service-Aspekten für erhöhten Kundenkomfort ausgestattet. Am Standort Jungfernstieg in Hamburg, wo die drei Core-Marken der Gruppe, Gerry Weber, Taifun und Samoon präsentiert werden, und am Viktualienmarkt in München wurden kostenfreies Wlan und interaktive Umkleidekabinen mit digitalem Beratungsspiegel von Oaks Lab Inc. aus San Francisco installiert. Die Technologie des Spiegels erkennt mit Hilfe von RFID die Anzahl der Kleidungsstücke in der Umkleidekabine. Sie zeigt auf der Spiegelfläche ein Produktfoto mit -informationen an, verfügbaren Farben und Größen sowie weiteren Produktempfehlungen. Verschiedene Spracheinstellungen stehen zur Verfügung. Wenn sich Kundinnen per Touchfunktion andere Größen und Farben bringen lassen, erhält die Modeberaterin im Store die Anfrage über ein mobiles Endgerät. Die Lichtintensität in der Kabine kann ebenfalls per Touch reguliert werden. Das neue Konzept der Flagshipstores wurde vom Interior Design Development Team der Gerry Weber International AG entwickelt. Im Zuge der Neuausrichtung, die sich das Unternehmen verordnet und unter dem Titel „Fit4Growth“ Anfang des Jahres auf den Weg gebracht hat, wurden auf der anderen Seite bisher 40 Filialen geschlossen. Weitere circa 60 oder mehr Filialen sollen folgen.
